Burak ARTUNER
Lüks devi LVMH’nin patronu Bernard Arnault, yıllardır bu sorunun cevabını hazırlıyor. Beş çocuğunun da şirket içinde önemli görevler üstlenmesi tesadüf değil. Kimisi saat markalarını yönetiyor, kimisi moda evlerini, kimisi holdingin farklı operasyonlarında deneyim kazanıyor.
LVMH’nin patronu Bernald Arnault 5 varisiyle birlikte.
Ancak son dönemde uluslararası basında yapılan yorumlar dikkat çekiyor. Bazı analistler, beş varisin aynı anda sistemin içinde olmasının karar alma süreçlerini zorlaştırabileceğini, güç merkezlerinin çoğalmasının şirket açısından risk yaratabileceğini savunuyor.
Bununla ilgili Le Monde gazetesinde çok çarpıcı bir yazı okudum…
Yazının başlığı, “LVMH’nin kalbindeki zehir olan Bernard Arnault’un halefiyeti” ydi.
LVMH grubunun üst düzey yöneticileri olan Delphine, Antoine, Alexandre, Frédéric ve Jean’ın anlatımlarına da yazıda yer veriliyordu…
Yazının girişi bile çok şey anlatıyordu: “Lüks grubunun başkanı, kendisinden sonra göreve gelecek beş çocuğunu titizlikle hazırladı. Ancak hepsini LVMH içinde sorumluluk gerektiren pozisyonlara yerleştirerek rakipler yarattı ve hem ailesini hem de şirketini zayıflattı.”
Yazıda, “Delphine’in Dior’un başına atanmasının ardından, Bernard Arnault’un en küçük üç çocuğu, 2026 yılının başlarında 49 yaşındaki Antoine’ın şirketin gücünün sinir merkezi olan “comex” adlı yönetim kuruluna atanmasından daha da memnuniyetsiz kaldılar” deniliyor ve şirket içi çekişmeler ve güç kayıpları detaylıca anlatılıyordu…
Kardeşler arasında hatta her birinin eşi ve partnerleri arasındaki çatışmalar tam bir hanedan savaşını andırıyordu.
Grubun yöneticileri ilk kez hükümdarın hanedan vizyonunu eleştirmeye cesaret ediyor. “En iyi çözüm, onun yerine aile dışından bir lider seçmek olurdu,” düşüncesi, ailenin reisi öldüğünde kanlı bir çatışmadan korkan iş çevrelerinde giderek daha çok duyuluyor.
Bernard Arnault, “Her zaman aile içinden veya dışından birini seçebiliriz,” diye kabul ediyor . Ardından, sanki başka bir çözümü düşünemiyormuş gibi ekliyor: “Ama aile içinden biri olursa daha iyi olur.” Bu, aileyi yok etmek anlamına gelse bile.
AİLE ŞİRKETLERİNİN ORTAK HİKAYESİ
Aslında bu tartışma sadece LVMH’nin değil, bütün aile şirketlerinin ortak hikâyesi. Şöyle bir gerçek var: İlk kuşak şirketi kurar, ikinci kuşak büyütür, üçüncü kuşak ise çoğu zaman mirasın yükünü taşımakta zorlanır.
Elbette dünyada nesiller boyunca başarıyla yönetilen aile şirketleri de bulunuyor.
Ortak özellikleri ise soyadından çok kurallara güvenmeleri. Aile bağları güçlü olsa da yönetim anlayışında profesyonellikten taviz vermemeleri.
Türkiye’de Koç Holding de Sabancı Holding örneklerinde olduğu gibi.
Ama veriler, alarm verdiriyor, patronları derin düşüncelere daldırıyor…
Dünyada aile şirketlerinin yaklaşık yüzde 30’u ikinci kuşağa ulaşabiliyor.
Üçüncü kuşağa geçebilenlerin oranı yüzde 10-15 bandına kadar düşüyor.
Dördüncü kuşağa ulaşabilenlerin oranı ise yalnızca yüzde 3-5 seviyesinde kalıyor.
ÜÇÜNCÜ KUŞAK LANETİ
Bu nedenle “üçüncü kuşak laneti” kavramı işletme literatüründe sıkça kullanılıyor.
Türkiye’de ekonominin omurgasını oluşturan binlerce aile şirketi de benzer bir kavşağa yaklaşıyor. Kurucu kuşak yavaş yavaş sahneden çekilirken yeni neslin nasıl hazırlanacağı yalnızca aileleri değil, çalışanları, tedarikçileri ve ülke ekonomisini de yakından ilgilendiriyor.
Bugün dünyanın en büyük lüks grubunda konuşulan konu, yarın Anadolu’daki bir sanayi kuruluşunun da gündemi olabilir.
patronlardunyasi.com
